“美津宜和式”医疗：为何能强势生长？

美津宜和正在持续扩张，那套令人侧目的管理体系真的能够在众多城市成功复制吗？还有一个悬念是，“美津宜和式”的医疗未来能够在中国医疗产业中复制吗？

 

 

不到一个月的时间内，不同地区、不同领域、不同形式，美津宜和旗下三家全新的医疗机构相继亮相，在这个“万物生长”的春天抢尽眼球。美津宜和正在持续扩张，那套令人侧目的管理体系真的能够在众多城市成功复制吗？还有一个悬念是，“美津宜和式”的医疗未来能够在中国医疗产业中复制吗？

媒体群访结束后，会议室里只剩下Bess Weatherman和胡澜。Bess Weatherman是美国华平投资集团（以下称“华平”）全球医疗组负责人，胡澜则是美津)宜和医疗集团（以下称“美津宜和”）创始人兼CEO。依照东方和西方各自的审美，两个人都是标准的美女。

缘分可以追溯到一年半以前。2013年11月，正值中国健康服务业风生水起的时候，华平宣布投资美津)宜和1亿美元。也是从那时候起，很长时间都沉寂在舆论之外的美津宜和，开始了爆发式的扩张步伐。

“Awesome！（太棒了！）”即使在聚光灯之外，Bess Weatherman依然忍不住对胡澜赞叹3月26日这天刚刚开业的杭州美津宜和妇儿医院。

建筑面积超过14000平方米的杭州美津宜和妇儿医院，是美津宜和医疗集团旗下迄今为止规模最大的旗舰医院，是杭州地区业务最广、体量最大的高端私利妇儿医院。杭州也成为美津宜和继京、津之后，在长三角地区进行布局的首站。

对于长三角首站的选择，胡澜解释说，杭州作为省会城市正日渐成为国际化大都市，对周边城市产生越来越大的影响力；而且，杭州市政府积极邀请民营医疗机构“走进来”的政策，也给美津宜和的快速落地提供了有力的支持。

话音未落。五天后，美津宜和深圳院区开业，美津宜和又迈出了在珠三角地区整体布局的第一步。胡澜直言，她期待这家新医院用三年时间能够成为珠三角及港澳地区最具影响力的妇儿专科医院。

至此，美津宜和已经形成了京津冀、长三角、珠三角三大核心区域的整体布局。在胡澜计划中，这是美津宜和成长的“第三阶段”。

在推进区域布局同时，美津宜和新业务领域的拓展也取得了成果。4月20日，美津宜和综合门诊中心开业。10个月前，美津宜和力邀网络红人“女超人”于莺出任综合门诊中心的CEO，共同打造这个“有温度的诊所”。

不到一个月的时间内，不同地区、不同领域、不同形式，美津)宜和旗下三家全新的医疗机构相继亮相，在这个“万物生长”的春天抢尽眼球。而且，美津宜和的扩张很快还将上演新的剧情……

从旗下第一家医院成立后至今已有9个年头，美津)宜和不仅成长为中国民营医疗机构中屈指可数的优质品牌，而且终于在2015年将多年的积淀转化成了强大的生命力。

这已是新医改的第六年，国家一直坚持鼓励和引导民营医疗机构的发展。特别医疗服务需求快速增长且日益呈现出多元化的背景下，民营医疗机构更是获得了前所未有的成长环境和空间。但业内人都清楚，真正办一家医院仍然十分艰难。

高端、连锁、专科目前被认为是医疗服务投资最成熟可行的模式，美津宜和的实践似乎更加印证了这种判断。但如果事情这样简单，中国医疗服务市场不会是当下的格局。这也让重新审视美津宜和的发展，具有了更加宏大的叙事意义。

胡澜在杭州的时候讲述了一个并没有引起太多注意的细节，她说，美津宜和旗下医院的模式都可以直接复制到新的医院，而杭州院区的整个筹建和运营，就是在北京亚运村院区一对一支持下完成的。这意味着美津宜和的复制速度会大大提升。

关键则在于，这些医院之间究竟在复制什么？

胡澜曾不厌其烦的反复讲过，美津宜和真正核心的东西不是装修风格，而是在患者看不到的地方，也就是用五年时间（2006-2011年）沉淀下来的管理体系。正是这套模式，帮助美津宜和可以在今天实现医疗质量均质化的快速复制。

换句话说，最初的那五年成了美津宜和成长中最关键的时期。可能这也就是为什么每当有人问胡澜一家医院究竟多久可以实现回报时，她常常会不假思索的回答，“五年。”

五年对于经营一家医院的人是无比漫长的，况且困难那么多，诱惑也那么多。而美津宜和为什么愿意花掉五年的时间，在一家医院摸索一套管理模式？于是，常常会有不甘心的人继续追问胡澜，究竟是什么让她选择并坚持美津宜和的道路。

“可能我个人的医生背景、对医生的理解以及对行业的理解，还有对生命的敬畏之心。”胡澜说，她其实也常常反问自己，并且在回头看整个体系的建设形成过程后，她觉得这是最重要的原因。可这个结论却简单的有些出人意料。

 

1. 纵横双向扩张；连锁复制与专科扩展

 

“没有。”于莺回答得很干脆。虽然第一家诊所已经开业，但她没有将第二家、第三家诊所的建设计划提上日程。

“像美津宜和第一家医院，用了五年的时间把后台管理琢磨透了才开始复制第二家。对我们诊所来说，如果第一家刚开始就琢磨第二家、第三家，根基是不稳的。”作为CEO，于莺比胡澜更适合回答关于诊所布局的问题，但同样是标准的美津宜和式思路。

美津宜和综合门诊中心位于北苑路和慧中北路交会口，是亚运村和奥运村的交汇板块。门诊中心总体建筑面积2000平方米，涵盖了内科、外科、妇科、儿科、口腔、皮肤、耳鼻喉科、眼科等八个科室。

于莺定义的“有温度的诊所”，是打造以家庭医生为核心的健康管理服务，客户将拥有专属的家庭医生。她谈到了很多设想，比如根据家庭成员的健康状况所给予评估、维护及管理，引入智能硬件的慢病管理，多学科的疾病诊疗等。

相比十个月前，于莺变化得很多。她已经开始穿着套装出现，言语中已尽是服务、招人、回报。看上去，公立医院和跳出体制的标签正逐渐从她身上褪去。同样，于莺所加盟的美津宜和也在这段时间里发生着巨变。

2013年底，美津宜和引入华平投资。一贯低调的胡澜在此时底气十足地宣布，美津宜和进入快速扩张期，将在全国进行连锁布局，打造成为一个专业、精品的医疗集团。

此时的美津宜和已在北京和天津两地拥有三家医疗机构，累计分娩了1万名宝宝。当时的计划是用五年的时间，将集团旗下的医疗机构数量增加到十家。

杭州和深圳院区在2015年3月底相继开业。尤其是杭州院区重点建设了儿科，成为杭州唯一一家设有新生儿重症监护病房的私立医院。“我们了解，杭州市，尤其是城西地区儿童医疗资源需求和匮乏都是非常明显的，我们也是紧密结合市场的需求。”胡澜说。

实际上，美津宜和很早便意识到儿科的重要性，尤其是超过一万名宝宝的分娩量蕴含着巨大的后续需求。北京、天津的院区很早就在儿科方面做出了努力。

“儿科不是一个简单的概念，它有很多分支，比如新生儿科、儿童疾病、保健、计划免疫等。在很多地方，一个儿科全管了。但我们则是各有分工、各司其职。”岳天孚执掌的天津美津宜和妇儿医院同样开设了新生儿重症监护病房，并设有新生儿家庭保健护理计划等。

与儿科的逻辑类似，美津宜和也在不断建设自己的妇科。2014年8月，在北京协和医院工作了13年的妇科专家丁西来加盟美津宜和，出任美津宜和妇科专家委员会主任委员。“应该说，目前大多数普通妇科的疾病我们都能够应对了。”丁西来显得很自信。

总体而言，美津宜和的扩张是双向的。一方面是地域上的横向扩张，另一方面则是以产科为基础同时向妇科、儿科以及综合门诊领域的纵向扩张。美津宜和正在逐渐发展成为复合型的妇儿医疗集团。

 

2. “橄榄形”人才结构如何成型？

 

开更多的医院、进入更多的业务领域，人才是很关键的问题。尤其是在中国民营医院的发展过程中，人才长期以来都是瓶颈。

作为民营医院的经营者，胡澜也会常常被问及此类问题。从整个行业的角度，对于医生自由职业、待遇保障以及支持民营医院人才建设等方面，胡澜总是呼吁政策方面给予更多的支持。而对美津宜和自身，胡澜则说，品牌确立之后在吸引人才方面已经具备一定优势。

正如丁西来时值当打之年加入美津宜和，似乎也印证了胡澜的说法。这是累积多年之后的结果，初创时，胡澜也曾深深感到过招人的艰难。

“当时谈的过程中发现，美津宜和的理念跟很多医生非常契合。但那毕竟还只是蓝图，相比公立医院的铁饭碗，很多人是很难迈出这一步的。当然，谈一两百个人里面，总有一两个被我们‘忽悠’的。”偶尔，胡澜也会稍微调侃一下旧日的时光。

不过，那些被理想“忽悠”的医生都无比坚定，2006年加入的核心医生现在都在。“我的胸牌号是AD006，这意味着我是第6个来到美津宜和。”从创业时期加入到担任科室主任，王磊现在已经成为丽都院区的院长，“在这里，医生是可以找到自己的成长空间的。”

尽管最初招人很难，但胡澜并不愿意走多数民营医院“一老一小”人才结构的老路。她觉得，人才问题之所以重要，是因为关乎医疗质量。“所以，一开始的时候，我们就坚持一定要以中青年骨干的医生为核心医疗团队，老专家则主要发挥在经验方面的优势。”胡澜说。

美津)宜和对人才偏执的要求，自然增加了起步时的艰难，但却创造今天非常难得的局面：“橄榄形”人才结构。据美津宜和人力资源总监程洪波介绍，美津宜和的全职医生中，年龄35岁以下占比5%，35-55岁的占比90%，55岁以上的少于5%。

相比公立医院，美津宜和提供给医生的平台也更加灵活。倾向于管理的王磊、有志于创业的于莺、热衷于临床的丁西来，都能够在这里找到发挥的空间。这也就是美津宜和所特有的“四型人才体系”，即技术型、专业型、管理型、创业型。

这样的人才体系在吸引优秀医生加盟方面，确实发挥了有效的作用。不过胡澜也坦承，受限于病例数量等方面的因素，美津宜和与公立医院相比在教、研方面比较薄弱。实践中，公立医院确实在人才培养方面发挥了主导作用。

不过，美津宜和还是在努力为医生搭建更好的成长平台。在与华平、惠每两个机构实现合作后，美津宜和接通了与国际医疗机构进行人才交流的通道。目前，美津宜和已经派了6批医生到哈佛大学下属的贝斯医院进行学习，而引入梅奥则可以全科医生的培养上给予很大帮助。

即便如此，美津宜和还是要面对人才上的困境：管理人才紧缺。

“在美津宜和发展过程中，我们很难在国内直接找到符合要求的管理人才；而因为国内外体制、监管的差异，我们也很难从国外直接引进管理者。”胡澜说，美津宜和只能走一个自己培养的道路。

“我们在集团层面设一个管理人才储备池，在我们自己的体系内以及市场上吸收一些潜质不错的人才，进行为期两年左右的培养。”胡澜对21世纪经济报道记者表示，“我们希望以这样的方式建立一个人才梯队，满足我们下一步扩张的需求。”

 

3. 合作的“国际牌”与“公立牌”如何打？

 

美津宜和扩张的提速起于2014年，华平投资1亿美元之后。彼时，美津宜和确定了未来长期发展规划，而决定新一轮融资。君联资本因为基金存续即将到期而没有选择跟投，这给了华平进入的机会。

美津宜和成为华平在中国投资的第一家也是迄今唯一一家高端医疗机构。

“我们在中国看了很多的私立医疗机构。”华平的董事总经理冯岱曾谈到他们对中国医疗服务市场的观察，有过度营销、过度广告的医疗机构，有过度重视豪华装饰而不重视医疗服务的，有些做得很好但模式难复制的等。

选择美津宜和，华平经过了多个环节的调研，包括市场地位、机构内涵、实施细节。冯岱还与胡澜一起访问美国的医疗机构，并收集相关反馈。“后来我们发现，在北京的金融精英圈子里，包括华平的同事都去美津宜和。”冯岱说，这些因素促成华平最终投资美津宜和。

华平拥有超过45年的历史，在全球投资了120多家医疗健康类企业，总投资额超过80亿美金。它能给美津宜和带来的除了资金上的支持，还包括医疗资源的支持。

近几年，在国内医疗服务市场打国际牌已蔚然成风，但胡澜很清楚美津宜和需要什么。“只引入一两个医生，对医院整体水准的提升是不够的，我们更多寻求的是全平台全体系的提升。”胡澜说。

“一两个医生是不能解决问题的。”华平的执行董事方敏表达了与胡澜类似的观点，“关键是引进这些国际级医疗机构的管理思路和理念。这方面，华平是可以发挥帮助作用的。”

与华平一样，在一年之后，美津宜和又成为了惠每医疗成立后在国内医疗服务市场上的第一个合作伙伴。惠每医疗由美国梅奥医疗集团和高瓴资本共同成立。与惠每医疗的合作，则可以帮助美津宜和引入梅奥的知识体系。

这个知识体系包括梅奥的医疗技术，医院管理的知识库、规则库，临床决策支持系统和护理流程等医疗管理体系，质量管理体系，以及包含两千多种疾病的患者教育体系和医疗健康知识库。此外，梅奥将为美津宜和提供专科医生、全科医生和护士的继续教育和培训等。

梅奥诊所是全球顶尖的医疗机构，在中国的知名度也越来越高。“对美津宜和来讲，不是要打国外机构的品牌，那都是虚的。”关于这次合作，胡澜有她自己真正关切的问题。

“为什么社区医疗服务总是叫好不叫座？因为没有好的医生资源。”胡澜讲的这个道理尽人皆知，但她愿意为了改变这个现状做出努力，“如果梅奥的知识体系能够培养出合格的全科医生、家庭医生，那么这对美津宜和，甚至对中国现在的医疗体系都是有价值的。”

接通国际医疗机构的同时，美津宜和在扩张过程中也积极寻求与国内公立医院的合作。进入天津市场时，美津宜和成功与天津市中心妇产医院建立战略合作；而在深圳院区开业的同时，美津宜和就与南山人民医院、蛇口人民医院和南山区妇幼保健院签署了合作协议。

“因为我们是专科性的医院，会有一些特殊的病例，也会有一些需要会诊的病例，这些综合医院能给我们一个支持，在医疗安全上就有一个更坚强的保证。”深圳美津宜和妇儿医院院长丁格说。

 

4. 好的医疗与资本的回报不冲突

 

与胡澜接触多了会发现，她谈得特别多的有两点：为患者提供优质安全的医疗服务，为医生提供施展才华的纯净平台。有时候，听上去会有一点唱高调的感觉，就连她本人也这么调侃过自己。不过，过去9年的实践，却是她言辞最好的注脚。

胡澜很少在公开场合谈及自己，关于她的创业故事人们大都只是了解一个梗概。

胡澜在北京医科大学（现在的北京大学医学部）毕业后，又获得了美国俄亥俄洲立医科大学博士学位，美国密歇根大学MBA 学位。任职美国JP 摩根投资银行部门期间，她认识了后来的合作伙伴陈霄。后来两个人在2004年创办了美津宜和，2006年开起了第一家医院。

“前期的病人非常少，我记得我们开业第一个月一共就收了960块钱。”胡澜不止一次讲过这个“960块钱”的故事。可见，虽然那段艰难的时光已渐渐远去，但她依然记忆深刻。

回溯历史，选择在那样一个时期办民营医院或许并不明智。那段时间正是民营医院虚假广告满天飞，小散乱问题最突出的时候，公众对民营医院的信任度非常低。除了优秀医生难招外，胡澜坦陈，患者对民营医院的极度不信任是她没有预料到的。

开始的几年下来，加一起亏了有几千万。胡澜本可以有其他选择，比如漫天打广告，以药养医。但胡澜没有这么做，美津宜和在最初的几年当中甚至不打广告，而只靠口碑营销。

“我是学医的，我非常清楚那样一个趋利的指挥棒会对医生的行为产生什么样的影响。虽然很多人认为那是灵丹妙药，但我们当时还是决定咬牙坚持不走那样老路。”不知道用幸运来概括是否恰当，美津宜和终于用自己的方式坚持走到了今天。

“我觉得美津宜和的发展过程至少证明了一点，好的医疗和资本的回报并不冲突。”在如今几乎人人都在大谈医疗产业的时候，胡澜也表达了她的看法，“如果具备长远眼光而不急功近利，按照医疗的规律去办，资本也是可以有很好的回报的。”

2014年，美津宜和的整体营业收入已经达到5亿人民币。2013年，美津宜和7年累计分娩量达到1万，而在仅一年以后，就已经接近2万。曾经美津宜和用了5年时间才经营好一家医院，而在不到两年中，美津宜和旗下的医疗机构已经增加至6家。

胡澜习惯将美津宜和的成长分成三个阶段：2006-2011年，用5年时间在一家医院里摸索一套可靠可复制的管理体系；2012-2014，则是探索应用这套体系不走样的复制到一家新医院；2015年之后，则是在全国的连锁扩张。

胡澜说，美津宜和管理体系的真正核心是持续改进，直到今天他们依然在不断完善。也是今天，美津宜和正在持续扩张。那套令人侧目的管理体系真的能够在众多城市成功复制吗？还有一个悬念是，“美津宜和式”的医疗未来能够在中国医疗产业中复制吗？这套魔法般的管理体系包括32个模块，1008条内容。外界没有多少人知道这里面究竟有什么内容，但无论是华平的冯岱、方敏，还是惠每医疗的CEO罗如澍，这些与美津宜和深度合作的人都曾特别清楚的提到这套管理体系，可见他们印象之深。